IA, cybersécurité, conseil, transformation numérique… On nous promet du temps, de l'argent et de la croissance. Mais qui nous parle de ce que nous risquons de perdre ?
Je suis dans le train, un peu moins connecté que d'habitude. Moins de notifications, moins de sollicitations, et enfin le temps de regarder par la fenêtre, de réfléchir, de prendre du recul.
Je repense à tout ce qui nous est présenté chaque jour : intelligence artificielle, agents autonomes, cybersécurité, promesses de croissance et de productivité. Et aux experts qui les accompagnent, capables, à les écouter, de transformer nos entreprises, de réduire nos coûts ou de nous faire gagner des heures de travail.
Tout paraît tellement simple.
Mais au fond, qu'est-ce qu'on nous vend ? Des compétences ? Des solutions ? Des résultats ? Ou du rêve, suffisamment bien présenté pour nous donner envie d'y croire ?
Et surtout, qui assume les conséquences lorsque le rêve se confronte à la réalité ?
Aujourd’hui, tout le monde est expert. Mais expert en quoi ?
Les réseaux sociaux ont profondément changé notre rapport à la compétence. On peut désormais construire une réputation, réunir une audience, produire des contenus impeccables et convaincre des milliers de personnes sans nécessairement avoir beaucoup confronté ses idées au terrain.
Avec l'intelligence artificielle, cette capacité prend encore une autre dimension. Il devient facile de produire une analyse convaincante, une démonstration spectaculaire, un discours parfaitement structuré. Et parfois, de donner une apparence de maîtrise à ce que l'on comprend encore assez mal.
Je ne critique pas ceux qui apprennent, qui entreprennent ou qui découvrent de nouvelles technologies. Heureusement que l'expertise ne dépend pas exclusivement de l'âge ou de l'ancienneté.
Mais il existe une différence entre savoir présenter une solution et comprendre les conséquences de son déploiement.
J'ai déjà développé cette réflexion dans « Le conseil n'est pas mort », notamment sur cette confusion croissante entre production de contenus, démonstration et véritable expertise.
Ce qui m'interpelle aujourd'hui, c'est l'autre côté de la table.
Celui qui écoute. Celui qui doit décider. Celui qui finit par signer.
Le dirigeant n’a pas le temps. Le commercial, lui, a préparé sa démonstration.
Imaginez un chef d'entreprise. Il doit gérer ses clients, ses collaborateurs, sa trésorerie, ses fournisseurs, ses imprévus. Il prend des décisions toute la journée.
Et on lui explique qu'il doit maintenant intégrer l'intelligence artificielle, renforcer sa cybersécurité, automatiser ses processus et moderniser ses outils. Rapidement, évidemment. Parce que ses concurrents avancent.
Un consultant ou un commercial lui présente alors une solution. La démonstration est remarquable.
Une IA analyse ses documents en quelques secondes. Un agent accomplit plusieurs tâches. Un tableau de bord affiche des indicateurs. Des processus qui prenaient des heures semblent soudain ne demander que quelques clics.
Le discours est fluide, rassurant, convaincant. « Vous allez gagner du temps. » « Vous allez réduire vos coûts. » « Vos équipes seront plus productives. » « Vous allez enfin pouvoir vous concentrer sur votre métier. »
Et pourquoi ne serait-ce pas vrai ? La technologie est réellement capable de choses extraordinaires.
Le dirigeant pose quelques questions. On lui répond avec assurance. Il regarde le prix. Il imagine le temps gagné, les économies possibles, les problèmes en moins. Et il signe.
Il ne signe pas parce qu'il serait naïf ou incompétent, mais parce qu'il manque de temps, qu'il veut avancer et qu'il fait confiance à quelqu'un qui semble maîtriser son sujet.
C'est précisément pour cela qu'il fait appel à un expert, non ? Pour ne pas devoir le devenir lui-même.
Et c'est là que commence une responsabilité que nous avons peut-être tendance à sous-estimer.
Une démonstration ne montre que ce qu’on a choisi de montrer.
Une belle démonstration, c'est formidable. Mais elle ne constitue pas une preuve de réussite future.
Un logiciel peut parfaitement fonctionner dans un environnement préparé, avec des données sélectionnées et des scénarios maîtrisés. Cela ne garantit pas qu'il produira les mêmes résultats dans une entreprise, avec ses contraintes, ses habitudes, ses collaborateurs, ses logiciels historiques et parfois son désordre quotidien.
Prenons les agents IA. Leur multiplication sans architecture commune crée aussi une fragmentation que j'ai décrite dans « IA, agents, workflows : le nouveau chaos silencieux ».
En juin 2025, Gartner dénonçait déjà l'« agent-washing », cette tendance à présenter de simples assistants ou automatisations comme de véritables agents autonomes.
Le cabinet prévoyait également l'abandon de plus de 40 % des projets d'IA agentique d'ici fin 2027, notamment en raison de coûts croissants, d'une valeur métier mal définie ou de contrôles des risques insuffisants.
Il s'agit d'une prévision, pas d'un constat d'échec généralisé. Mais la question reste entière.
Pourquoi vendre une solution complexe lorsqu'une automatisation simple pourrait suffire ? Pourquoi présenter comme une révolution ce qui pourrait être une amélioration utile, mais beaucoup plus modeste ?
Et pourquoi le dirigeant devrait-il découvrir après la signature des difficultés que le professionnel aurait pu identifier, ou dont il aurait au moins dû signaler la possibilité ?
On lui explique ce qu’il va gagner. Mais ce qu’il risque de perdre ?
C'est peut-être la question la plus importante. Dans une proposition commerciale, les bénéfices sont généralement bien visibles : les gains de temps, les économies, la croissance espérée, le retour sur investissement annoncé, parfois même des projections à trois ou cinq ans.
Mais qu'en est-il de la dépendance à un fournisseur ? De la capacité à récupérer ses données, à migrer vers une autre solution ou à reprendre la main ? Et des compétences que l'entreprise doit conserver pour comprendre ce qui se passe et continuer à décider ?
Combien vaut réellement une solution qui fait gagner du temps aujourd'hui, mais qui rend l'entreprise incapable de fonctionner sans elle demain ?
Je ne suis pas contre les solutions propriétaires, les plateformes internationales ou l'externalisation. Elles peuvent être remarquablement efficaces. Et une dépendance choisie, comprise et maîtrisée n'est pas nécessairement un problème. Mais encore faut-il savoir ce que l'on accepte.
C'est d'ailleurs une idée que j'ai développée dans mon article sur la souveraineté numérique et la capacité réelle de décision.
La souveraineté, ce n'est pas simplement savoir où sont hébergées ses données. C'est aussi conserver la capacité de comprendre, de décider, de changer et, si nécessaire, de partir.
Une entreprise peut gagner en productivité tout en perdant progressivement son autonomie. Elle peut diminuer ses coûts immédiats et augmenter sa dépendance à long terme. Elle peut acheter de la simplicité et découvrir qu'elle a surtout externalisé une partie de sa capacité de décision.
On lui a vendu ce qu'elle allait gagner. Mais a-t-on réellement évalué ce à quoi elle renonçait ?
Le prix est connu. Le coût réel, beaucoup moins.
Nous avons une drôle de manière d'évaluer nos investissements. Nous comparons les tarifs. Nous négocions les abonnements. Nous calculons les économies potentielles.
Mais combien de décisions intègrent véritablement le coût total de possession, les risques, les dépendances et les conditions de sortie ?
Une solution facturée quelques centaines d'euros par mois peut devenir extrêmement coûteuse si elle nécessite des intégrations permanentes, des adaptations spécifiques ou une migration complexe.
À l'inverse, une solution plus chère à l'achat peut être économiquement pertinente si elle améliore durablement l'efficacité et la maîtrise de l'entreprise.
Le prix ne dit donc pas grand-chose à lui seul.
Le retour sur investissement ne peut pas reposer uniquement sur les heures que la solution promet de faire gagner. Il doit aussi tenir compte du temps consacré à son déploiement, à la reprise des données, à la formation, aux intégrations et à son maintien en fonctionnement. Ces ressources font partie du projet, même lorsqu'elles n'apparaissent pas dans le prix annoncé.
Une économie immédiate peut devenir une dette de demain.
Pas systématiquement. Mais suffisamment souvent pour mériter que l'on se pose la question avant de signer.
Le contrat est signé. Et maintenant, qui assume ?
C'est ici que le sujet devient réellement dérangeant.
Avant la signature, il y avait des promesses. Après, il y a la réalité.
Les utilisateurs doivent être formés. Les données doivent être reprises. Les processus doivent évoluer. Certaines fonctionnalités ne se comportent pas exactement comme prévu.
Le projet demande plus de temps. Les gains annoncés tardent à apparaître. Et les premières explications arrivent.
« Vos équipes ne sont pas suffisamment formées. » « Votre organisation n'était pas prête. » « Votre infrastructure est trop ancienne. » « Il faudrait ajouter cette option. »
Parfois, c'est vrai. Un prestataire ne peut pas être responsable de tout. Un client doit collaborer, prendre ses décisions, mobiliser ses équipes et respecter ses propres engagements. Et un projet peut échouer sans que quiconque ait menti.
Mais cela pose une question essentielle.
Si ces difficultés étaient prévisibles, pourquoi n'ont-elles pas été clairement exposées avant la signature ?
Pourquoi certaines limites deviennent-elles évidentes seulement lorsque le client les découvre ? Pourquoi les hypothèses sur lesquelles reposaient les gains annoncés ne sont-elles pas toujours explicites ?
Et surtout, lorsque le résultat n'est pas au rendez-vous, qui prend réellement le temps d'analyser l'écart entre ce qui a été promis, vendu, livré et obtenu ?
Je ne parle pas ici de rendre chaque fournisseur juridiquement responsable de tous les résultats espérés. Les responsabilités dépendent évidemment des engagements contractuels, du contexte et des obligations de chacun.
Je parle d'autre chose. De conscience professionnelle. De transparence. Du courage de reconnaître que l'on a peut-être mal conseillé, sous-estimé une difficulté ou présenté un bénéfice avec trop d'assurance.
La signature ne devrait pas transformer une promesse commerciale en problème exclusivement réservé au client.
Mais le dirigeant a lui aussi une responsabilité.
Il serait trop facile de conclure que tout est de la faute des vendeurs. Celui qui décide doit aussi accepter de questionner ce qu'on lui présente.
Un dirigeant ne peut pas maîtriser toutes les technologies. Il ne peut pas devenir expert en IA, cybersécurité, cloud, droit des données et architecture logicielle. Et ce n'est pas son métier.
En revanche, il peut exiger que les décisions importantes soient expliquées dans un langage qu'il comprend.
Il peut demander sur quoi reposent les économies annoncées, ce qui se passera si les résultats ne sont pas atteints, quels sont les coûts complets sur plusieurs années et qui reste responsable après le déploiement. Et surtout, comment son entreprise pourra continuer à fonctionner si la relation avec le prestataire s'arrête.
Ce ne sont pas nécessairement des questions techniques. Ce sont des questions de dirigeant.
Avant de signer, je demanderais que ces réponses soient mises par écrit : les hypothèses qui rendent les gains possibles, les moyens que l'entreprise devra mobiliser, les critères permettant de constater la réussite et les conditions de sortie. Pas pour supprimer toute incertitude, mais pour que chacun sache sur quoi porte réellement la décision.
La véritable difficulté, c'est que nous vivons dans une société où prendre le temps de réfléchir semble presque devenu un handicap.
J'évoquais déjà cette course permanente à l'accélération dans « Nous demandons à l'IA de se dépasser. Jusqu'où ? ».
Nous voulons aller plus vite. Décider plus vite. Produire plus vite. Gagner du temps pour pouvoir encore en gagner davantage. Et parfois, nous finissons par considérer le temps consacré à comprendre comme du temps perdu.
Quel paradoxe : signer rapidement pour gagner du temps, puis en perdre beaucoup à gérer les conséquences d'une décision insuffisamment examinée.
Et nous, les professionnels, quelle responsabilité voulons-nous assumer ?
Je suis entrepreneur, consultant et formateur. Moi aussi, je vends des prestations, du conseil, des formations et des projets. Moi aussi, je dois présenter ce que je propose, convaincre de sa pertinence et faire vivre mon activité.
Et je sais très bien qu'il est plus agréable d'entendre un client dire oui que de lui expliquer pourquoi son projet doit attendre.
Je ne suis pas infaillible. J'ai fait des erreurs. J'en ferai probablement encore.
Mais je crois qu'une expertise digne de ce nom doit aussi se mesurer à ce que nous acceptons de ne pas vendre. À notre capacité à expliquer les risques. À notre volonté de transmettre des compétences plutôt que de fabriquer une dépendance permanente. À notre disponibilité lorsque les difficultés apparaissent. Et à la manière dont nous assumons nos recommandations lorsque la réalité résiste à nos belles présentations.
Un bon conseil n'est pas nécessairement celui qui débouche sur un contrat. C'est celui qui permet de prendre une décision mieux éclairée.
Et une prestation réussie ne devrait pas seulement être évaluée au moment de sa livraison. Elle devrait aussi l'être à ce qu'elle laisse derrière elle.
Une entreprise plus autonome ? Des équipes plus compétentes ? Des processus mieux compris ? Une organisation plus solide ? Ou simplement une nouvelle dépendance, habillée avec les technologies du moment ?
Nous parlons de conscience artificielle. Et de notre conscience professionnelle ?
Cette question de conscience professionnelle me revient alors que nous commençons même à nous interroger sur la possibilité d'une conscience artificielle. En avril 2025, Anthropic a annoncé un programme de recherche sur le bien-être potentiel des modèles, en soulignant l'absence de consensus scientifique sur leur éventuelle conscience. Le sujet est passionnant, et profondément incertain.
Mais il me ramène à une interrogation beaucoup plus immédiate : et nous, humains, entrepreneurs, experts, consultants, décideurs, qu'en faisons-nous, de notre conscience professionnelle ?
Celle qui devrait nous empêcher de promettre ce que nous n'avons pas vérifié. Celle qui nous oblige à reconnaître ce que nous ne savons pas. Celle qui nous pousse à regarder les conséquences de nos recommandations, y compris après avoir encaissé la facture.
Et celle qui devrait nous rappeler que derrière chaque projet, chaque signature, chaque décision, il y a une entreprise, des personnes et parfois des années de travail.
Rêver, oui. Signer les yeux fermés, non.
Je crois à l'innovation et à ce qu'elle peut nous permettre de construire. Mais cette ambition mérite mieux qu'une décision prise sur la seule force d'une démonstration.
Finalement, ce trajet en train m'aura ramené à une question simple : nous exigeons des dirigeants qu'ils assument leurs décisions. Mais exigeons-nous autant de ceux qui les ont convaincus de les prendre ?
Le dirigeant doit pouvoir questionner, le professionnel doit accepter d'expliquer, et tous deux doivent regarder ce qu'ils espèrent gagner autant que ce qu'ils pourraient perdre.
Car le problème n'est pas que certains vendent du rêve. Il commence lorsque ceux qui l'ont vendu ne sont plus là pour assumer le réveil.
Et si la véritable expertise consistait aussi à savoir ce qu'il ne faut pas vendre ?
Vincent Podlunsek
Architecte-orchestrateur du numérique. Vers un numérique maîtrisé.